Creare e dare senso: il caso della doppia trasformazione

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Creare e dare senso: il caso della doppia trasformazione

Di Yazeed Alhezzani

È risaputo che tutto nella vita cambia e l’unica cosa costante è il cambiamento in sé. Quindi, affinché le organizzazioni possano sopravvivere, prosperare e rimanere competitive, devono cambiare. Molto è stato scritto sul ruolo dei leader nel portare cambiamenti (radicali e incrementali) nelle loro organizzazioni. Tuttavia, pochi hanno esplorato come i leader possono guidare un tipo di cambiamento a doppia trasformazione. Qui, l’autore farà luce e discuterà le sfide incontrate dai leader che guidano la doppia trasformazione.

La doppia trasformazione è un tipo di cambiamento quando due grandi trasformazioni vengono intraprese contemporaneamente. La trasformazione A considera il riposizionamento del modello di business principale nel mercato modificato. La trasformazione B riguarda la creazione di un’attività dirompente separata attraverso l’innovazione per diventare la fonte della crescita futura.1 Apple ne è un buon esempio. Nel 2007, Steve Jobs ha portato Apple, attraverso una doppia trasformazione, ad essere all’avanguardia. Apple ha sviluppato il proprio core business introducendo nuovi computer Mac che hanno aumentato enormemente la propria quota di mercato (Trasformazione A). Allo stesso tempo, Apple è entrata in una nuova attività lanciando il suo rivoluzionario iPhone che ha cambiato il modo in cui le persone usano e percepiscono il valore dei dispositivi mobili (Trasformazione B).

I leader affrontano numerose sfide quando guidano i cambiamenti nelle loro organizzazioni. In tempi di doppia trasformazione, il numero e l’intensità delle sfide sono più o meno raddoppiati. Questi sono legati ai loro compiti come creare senso, visionare, relazionarsi, dare senso, abilitare e supportare e sostenere il cambiamento. Qui, mi concentrerò sulla creazione di senso e sul dare senso.

I leader si impegnano continuamente nel processo di creazione di senso cercando dati da varie fonti, utilizzando osservazioni per progettare piccoli esperimenti per testare idee e coinvolgendo altri nella diagnosi di problemi attuali per ottenere prospettive diverse.

La creazione di un senso richiede una rappresentazione mentale dell’ambiente dei leader per capire cosa percepiscono come importante e perché.2 Tuttavia, la creazione di senso non è un’attività una tantum poiché le situazioni cambiano e quindi i leader devono essere continuamente consapevoli e quindi riflettere su come i nuovi sviluppi possono influenzare l’agenda per il cambiamento.3 I leader si impegnano continuamente nel processo di creazione di senso cercando dati da varie fonti, utilizzando osservazioni per progettare piccoli esperimenti per testare idee e coinvolgendo altri nella diagnosi di problemi attuali per ottenere prospettive diverse. In altre parole, è un modo di ricerca per scoprire la “verità” e darle un senso. Ma, alla fine, ogni ricerca ha i suoi limiti.

In tempi di doppia trasformazione, la sfida di dare un senso potrebbe essere maggiore perché i leader hanno bisogno di scoprire e comprendere la situazione che abbraccia due cambiamenti. Poiché tutti i successivi compiti di leadership si basano sulla credibilità dei risultati significativi, i leader devono farlo nel modo giusto. Ai leader non è richiesto solo di dare un senso alla trasformazione A e B, ma anche alle interdipendenze tra di loro. Ciò che ha senso per la trasformazione A può minare il messaggio consegnato per provocare la trasformazione B e viceversa. Tornando all’esempio di Apple, se il nuovo iPhone fosse abbastanza avanzato da non dover più fare affidamento sui laptop, la trasformazione del business dei computer Mac non decollerebbe. Quindi, i leader della doppia trasformazione devono impegnarsi nel processo di creazione di senso per la trasformazione A che va di pari passo con quello per la trasformazione B.

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Allo stesso modo, il processo di acquisizione dei sensi per le trasformazioni A e B deve essere allineato. Il dare un senso è il metodo per comunicare i risultati della creazione di un senso (ad esempio la visione). Riguarda il dialogo che i leader devono avere con gli stakeholder. I leader devono diffondere la loro interpretazione di una realtà nuova e migliore risultante dal processo di creazione di senso. I leader devono conquistare la fiducia degli altri assicurando loro che le loro organizzazioni hanno la capacità di perseguire il cambiamento, spiegando il valore del nuovo stato e dimostrando che lo status quo è insostenibile. Ancora una volta, le interdipendenze tra le trasformazioni A e B sono cruciali qui. Ad esempio, evidenziare i vantaggi della trasformazione A può far sospettare ai destinatari del cambiamento il valore della trasformazione B e viceversa. Dare senso a chi è colpito dal cambiamento deve essere in linea con le trasformazioni A e B.

I leader della doppia trasformazione devono anche dare un senso al cambiamento dei destinatari quando si tratta di mitigare la resistenza. Gli studi sulla resistenza al cambiamento hanno esplorato strategie come la partecipazione, la manipolazione e la coercizione. Ognuna di queste strategie può richiedere modifiche diverse in caso di doppia trasformazione poiché alcuni destinatari del cambiamento potrebbero essere reciprocamente interessati dal cambiamento. I destinatari del cambiamento che partecipano alla trasformazione A che potrebbero potenzialmente resistere alla trasformazione B possono influenzare negativamente la loro partecipazione alla trasformazione A e viceversa. La manipolazione potrebbe portare a problemi futuri se i destinatari del cambiamento si sentono manipolati. Questo potrebbe essere troppo rischioso, in particolare per i leader della doppia trasformazione, poiché la scoperta della manipolazione da parte dei destinatari del cambiamento della trasformazione A porterebbe a risultati sfortunati per la trasformazione B. La coercizione è la strategia meno favorevole per mitigare la resistenza dei destinatari del cambiamento. Tuttavia, in tempi di doppia trasformazione, i leader del cambiamento devono riconsiderare il loro potere su entrambe le trasformazioni A e B, nonché il potere dei destinatari del cambiamento. Questo è essenziale perché un gruppo di destinatari del cambiamento può avere un potere minimo sulla trasformazione A ma ha la capacità di far deragliare la trasformazione B.

Per concludere, la ricerca sulla guida della doppia trasformazione è ancora agli inizi e questo perché, forse, ci sono ancora pochi esempi di aziende che hanno intrapreso la doppia trasformazione. Tuttavia, con la tecnologia avanzata che sta cambiando l’ambiente e ha creato la quarta rivoluzione industriale causata da AI, Internet of Things (IoT), big data e molti altri, ci si può aspettare che molte aziende debbano passare attraverso una doppia trasformazione. Pertanto, vale la pena notare che gli studi futuri devono esplorare come i leader della doppia trasformazione si impegnano nel processo di creazione e acquisizione di senso e in che misura sono diversi da altri tipi di cambiamenti.

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Circa l’autore

Yazeed Alhezzani, PhD è consulente per il cambiamento organizzativo presso una società di consulenza globale. Ha lavorato in diverse istituzioni accademiche come supervisore di ricerca presso il Dipartimento WMG della Warwick University e come tutor associato presso il Coventry University Group. È associato al management team della Management Consulting Division, l’Academy of Management.

Riferimenti
1. Gilbert, C., Eyring, M. e Foster, RN (2012) Due percorsi per la resilienza. Harvard Business Review, 90: 65-73.
2. Weick, KE (2001). mdare un senso all’organizzazione. Oxford: Blackwell.
3. Ancona, DM, Thomas, W., Orlikowski, WJ e Senge, PM (2007) Elogio del leader incompleto. Harvard Business Review, 85: 92-100.

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