Cosa possono insegnarci i bambini sulla leadership: vedere sia gli alberi che la foresta

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Cosa possono insegnarci i bambini sulla leadership: vedere sia gli alberi che la foresta

Di David de cremer e Hannah De Cremer

Leadership e management sono due cose diverse. Gestire una forza lavoro oggi implica assumere il ruolo di controller in cui su base settimanale vengono utilizzate metriche per valutare i dipendenti nel modo in cui eseguono le attività che devono svolgere. I gestori mantengono la barca stabile e cercano di ridurre al minimo i disagi il più possibile. I leader, al contrario, vivono a causa dell’interruzione. In effetti, la leadership è necessaria quando la barca vacilla e il cambiamento è necessario. Il cambiamento implica che la situazione che conoscevamo sarà diversa in futuro e questo processo di trasformazione deve essere guidato. È in quella fase di trasformazione che i leader creano valore per la loro organizzazione. Lo fanno indicando la direzione che dovrebbe essere presa, per quale motivo dobbiamo farlo, come lo faremo e, infine, che tipo di valore porterà all’organizzazione nel suo insieme.

Per ovvie ragioni, le persone si sentono incerte in tempi di cambiamento e i leader affrontano anche molte sfide quando le motivano a contribuire positivamente al processo di trasformazione. Una sfida specifica che i leader devono affrontare è quella di rendere tutti partecipi del percorso di trasformazione, essendo in grado di comunicare chiaramente il quadro generale del motivo per cui l’organizzazione sta cambiando e allo stesso tempo continuare a guidare le attività quotidiane e le responsabilità dei dipendenti. Motivare i dipendenti assume qui una duplice prospettiva in cui la trasformazione può avere successo solo se la forza lavoro riconosce sia la foresta (la strategia e la visione complessive) sia gli alberi (i compiti specifici che devono essere svolti). I leader devono quindi essere in grado di assumere la prospettiva dei diversi livelli di azione necessari affinché il percorso di trasformazione abbia successo. Molti di noi considerano questo tipo di orchestrazione in cui vediamo sia la foresta che gli alberi come qualcosa di “ginnastica cognitiva” che, specialmente in periodi di pressione, è difficile da mantenere. Alcuni hanno sostenuto che poiché nelle fasi successive della nostra carriera, quando siamo diventati leader, la nostra mente diventa meno flessibile, possiamo imparare dalle giovani menti su come bilanciare uno stile di elaborazione delle informazioni di livello superiore (il quadro generale) con stili più concreti di livello inferiore (i compiti specifici da svolgere). E, sono d’accordo. Come mai? Bene, ho iniziato a imparare alcune lezioni di vita osservando mia figlia di quattro anni Hannah.

Possiamo imparare dalle giovani menti su come bilanciare uno stile di elaborazione delle informazioni di livello superiore (il quadro generale) con stili più concreti di livello inferiore (i compiti specifici da svolgere).

Hannah ha un forte interesse per il disegno e nel suo viaggio per sviluppare il proprio stile è stato affascinante vedere come costruisce le sue storie sulla realtà. Mentre le sue capacità di disegno si sono sviluppate a un ritmo molto veloce (la mente giovane a quell’età si sviluppa in modi creativi e spettacolari) così ha il suo modo di guardare quella realtà che sta cercando di mettere su carta. Nello specifico, è gradualmente diventata un’artista in grado di guardare sia il quadro più ampio (es. un castello, un parco giochi, una città) sia i singoli personaggi che dovrebbero vivere in quel contesto (es. dinosauri, principesse, padre e madre) a lo stesso tempo. Sì, sembra essersi trasformata in qualcuno che guarda sia la scena generale che i dettagli all’interno di quella scena per dare forma alle storie che racconta ai suoi genitori. Per lei tutto è correlato e sia l’idea generale del disegno che i dettagli che vi aggiunge sono importanti.

Questo tipo di lavoro ha sicuramente delle implicazioni per rendere comprensibile ciò che sta facendo al resto del mondo (come cercano di fare anche i leader). In effetti, quando inizia a disegnare ha in mente una storia che si costruisce gradualmente quando inizia ad aggiungere sempre più dettagli. Allo stesso modo, quando i leader rispondono al cambiamento, hanno bisogno di conoscere la storia di ciò che sta accadendo e, una volta riconosciuta questa storia, dovranno essere sviluppate le specifiche per far funzionare la forza lavoro. Nel caso di Hannah, lavorare in questo modo le consente di realizzare un disegno in cui si svolge molta azione nel contesto di un’ambientazione più ampia. In termini più psicologici, Hannah sta chiaramente guardando il mondo in quello che può essere definito un modo “olistico” in cui si concentra sul contesto in questione, ma, nel suo caso, questa tendenza va di pari passo con anche un occhio per i dettagli concreti che considera fissa come la personalità di un dinosauro o di una principessa.

È interessante notare che, all’interno della letteratura psicologica, è stato dimostrato che gli esseri umani si concentrano ed elaborano le informazioni in entrata in due modi diversi (Smith & Trope, 2006). Nello specifico, le persone si impegnano in un’elaborazione delle informazioni più astratta o in un’elaborazione delle informazioni più concreta. L’elaborazione astratta implica guardare maggiormente agli aspetti centrali che compongono il contesto (cioè la foresta). Include anche il rilevamento delle relazioni tra i diversi oggetti all’interno di quel contesto. Questa tendenza a ingrandire le relazioni tra le parti di un tutto per vedere l’intero contesto corrisponde all’essere un pensatore olistico. L’elaborazione concreta, d’altra parte, implica guardare più ai dettagli esatti di una situazione e identificare le differenze tra questi dettagli e gli oggetti (cioè gli alberi).

Riuscire a fare un passo indietro e vedere il quadro complessivo, ma allo stesso tempo anche riuscire ad inserirsi nel contesto per guardare la realtà più concreta sembra più un gioco da ragazzi, ma poi nel senso difficile della parola gioco da ragazzi.

Quanto sopra chiarisce che Hannah nei suoi disegni considera sia gli alberi che la foresta nell’agire. Da adulti, che spesso si sentono più a loro agio entro confini prevedibili piuttosto che intraprendere esplorazioni creative e ribelli (Nayar, 2008), ci sono alcune lezioni qui per comprendere l’arte della leadership. Come leader, dobbiamo essere in grado di comunicare in modo chiaro ed efficace. Dobbiamo chiarire perché stiamo facendo le cose, come dobbiamo farlo e cosa vogliamo ottenere. Queste tre domande (perché, come e cosa) richiedono un tipo di pensiero alimentato da una modalità di elaborazione sia astratta che concreta. Non è una cosa facile da fare perché nella complessità del mondo degli affari, è facile perdere di vista la visione quando ci si confronta con i dettagli dell’esecuzione e viceversa. Riuscire a fare un passo indietro e vedere il quadro complessivo, ma allo stesso tempo anche riuscire ad inserirsi nel contesto per guardare la realtà più concreta sembra più un gioco da ragazzi, ma poi nel senso difficile della parola gioco da ragazzi. In effetti, il modo in cui i bambini si muovono nel mondo abbracciando entrambe le modalità di elaborazione ci consente di identificare le seguenti dimensioni rilevanti per essere un leader più efficace.

  1. I leader efficaci possono raccontare una storia. Questo è importante per essere efficaci perché una storia in cui le persone possono riconoscersi promuove l’impegno per l’idea e la visione articolata. Una storia in cui sia il quadro generale sia chiaro e i dettagli siano ben sviluppati aiuta le persone a dare un senso alla situazione a portata di mano e allo stesso tempo facendo appello alle proprie responsabilità. Quindi, quando ti impegni nella narrazione, immagina di essere un bambino che disegna una storia mentre sei illimitato nel modo in cui vuoi colorare la storia.
  2. Ovviamente raccontare una storia non basta. Una volta che la storia è fuori, bisogna agire. Ed è qui che i bambini sono esempi sorprendenti. Come ho visto molte volte, una volta che Hannah ha finito di disegnare e la trama è stata chiarita, il divertimento inizia davvero. L’idea ora prende davvero vita e viene continuamente modificata, il che crea il vantaggio aggiuntivo che i suoi genitori a volte devono ascoltare la storia per tutta la sera, ma ogni volta la storia è un po’ diversa. Questa capacità di modificare e adattare la storia mostra un alto livello di agilità nella mente di un bambino e questo è esattamente ciò che i leader devono fare quando affrontano i cambiamenti. Quindi, come leader che danno vita alla tua storia e alla tua visione chiaramente, dovrebbero includere un elemento di cambiamento stesso. Infatti, come tutti sappiamo, l’unica cosa invariata è il cambiamento stesso. Pertanto, non aver paura di modificare la tua storia per continuare a motivare le persone, ma assicurati che l’essenza della storia rimanga.
  3. Naturalmente, una volta che una storia è iniziata, il leader deve rimanere fiducioso e continuare a sostenere la direzione che è stata stabilita. Questo senso di fiducia è qualcosa che abbondano i bambini nelle loro attività preferite. Quando Hannah ha disegnato una storia, ci crede davvero. La storia è sua e in quel momento la definisce. È chi è lei. Ci crede e non mente, rappresenta la realtà così com’è e vi aggiunge cose a cui noi adulti non prestiamo più attenzione (vedere l’invisibile).
  4. Infine, motivare un gruppo di persone significa che bisogna anche lavorare con la diversità nel team. Ed è qui che il doppio modello di elaborazione torna utile, perché probabilmente i tuoi team sono composti da individui che utilizzano una di queste due modalità. Allo stesso modo, questa diversità riflette anche le dimensioni culturali con cui devono confrontarsi molti leader aziendali nel mondo globalizzato di oggi. È interessante notare che, all’interno della letteratura psicologica, si suggerisce che il ragionamento più astratto (olistico) in cui si focalizza il contesto in questione sia più presente nelle società collettivistiche (un proxy per la maggior parte dei paesi asiatici) mentre l’attenzione su processi più concreti e modi analitici di guardare il mondo è più presente nelle società individualistiche (un proxy per la maggior parte dei paesi occidentali). Gli studi hanno infatti dimostrato che, ad esempio, i partecipanti dell’Asia orientale trascorrono più tempo a concentrarsi sul contesto di un’immagine, mentre i partecipanti degli Stati Uniti si concentrano sui dettagli dell’immagine (Chua, Boland e Nisbett, 2005).

Queste quattro dimensioni che sono chiaramente presenti nel gioco dei bambini delineano potenzialmente ciò che i leader possono fare per promuovere un doppio modo di guardare alla realtà quando motivano gli altri:

  • Sii partecipe della storia ma anche osservatore allo stesso tempo
  • Sii a tuo agio con i cambiamenti
  • Rimani autentico e dì la verità (onestà)
  • Accetta la diversità e lavora con essa

Infine, e in modo interessante, questi suggerimenti non solo ci aiutano ad attivare il bambino in noi stessi per trovare le nostre capacità di leadership (Nayar, 2008), ma possono anche elevarci a trascendere un contesto e una cultura specifici. Infatti, come abbiamo notato in precedenza, queste due modalità di elaborazione (astratto contro concreto) corrispondono al modo in cui le società orientali rispetto a quelle occidentali guardano alla realtà (cioè orientate al contesto contro orientate ai dettagli e agli oggetti). In quanto tale, le capacità dei nostri figli possono quindi adattarsi bene alle competenze necessarie per facilitare la leadership in un mondo globalizzato. Come è sempre stato, i bambini sono il futuro, e questo sembra essere il caso anche nel campo della leadership nel mondo di oggi.

Riguardo agli Autori

David de cremer è Provost Chair e Professor in Management and Organizations presso la NUS Business School, National University of Singapore, un ex Professore dotato di KPMG in Management Studies e attualmente membro onorario alla Cambridge Judge Business School e membro del St. Edmunds College, Università di Cambridge. È anche fondatore e direttore del Center On AI Technology for Humankind. È stato nominato uno dei 30 migliori guru e oratori di gestione al mondo nel 2020 ed è un autore di best-seller con il suo ultimo libro su “Leadership By Algorithm: Who Leads and Who Follows in the AI ​​Era? Il suo sito personale: www.daviddecremer.com

Hannah De Cremer è un bambino di quattro anni entusiasta che esplora il mondo facendo domande, testando idee e interrogandosi sui significati più profondi della vita come la necessità di riunire l’intera famiglia Sylvanian. È una cittadina globale (Regno Unito, Singapore) con un’identità e una fondazione multiculturale (Belgio, Cina, India). All’inizio si è interessata a svelare la realtà della percezione concentrandosi su di lei rispetto agli interessi degli altri. Giovane di età, è stata anche fonte di ispirazione per il libro “Leadership by Algorithm: Who leading and who following in the AI ​​era?

Riferimenti

  • Chua, HF, Boland, JE & Nisbett, RE (2005). Variazione culturale nei movimenti oculari durante la percezione della scena. Atti dell’Accademia Nazionale delle Scienze, 30 agosto 102 (35) 12629-12633
  • Nayar, V. (2008). Cosa possono imparare i leader dai bambini. Harvard Business Review, 10 novembre.
  • Smith, P., & Trope, Y. (2006). Ti concentri sulla foresta quando ti occupi degli alberi: potenziamento del potere ed elaborazione delle informazioni astratte. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 90(4), 578 –596
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